"Fortalezas, oportunidades debilidades, y amenazas (strengths, weaknesses, opportunities y threats).
Son contribuciones de los interesados, personal, voluntarios, y miembros de la
comunidad que estén en condiciones de preparar el embrión de una organización y
su programa, y de determinar su potencial de transformación."
Introducción:
Una sesión SWOT es un medio para obtener de los participantes en un grupo de trabajo un
conjunto de observaciones y predicciones muy útiles en planificación. Se puede
llevar a cabo en una conferencia en la que los participantes vienen de
diferentes lugares y organizaciones. Se puede usar en una comunidad u
organización basada en la comunidad en la que los participantes no están
remunerados y su condición de miembros se basa en su residencia. Se puede usar
en una organización, como una ONG departamento gubernamental o empresa privada, en las que los participantes
pertenecen a la plantilla.
Este documento de
adiestramiento describe una sesión SWOT tal y como puede utilizarla una
organización asistencial (ONG, agencia gubernamental, organización o proyecto
de ayuda) que está considerando transformar su actividad, de un programa basado
en la caridad ─una respuesta de emergencia a algún desastre─, en otro para la
asistencia al desarrollo, basado en una metodología de potenciación.
Aparte de los tipos de
respuestas deseadas, la sesión SWOT puede utilizarse en otros contextos que la
transformación de un programa, y es recomendable usarla en reuniones anuales o
bianuales de revisión.
SWOT es un acrónimo
formado por las iniciales de Strengths (fuerzas), Weaknesses
(debilidades), Opportunities (oportunidades) y Threats (riesgos).
¿Fuerza para qué?
¿Debilidades frente a qué?
¿Debilidades frente a qué?
Las personas
(empleados, voluntarios, interesados, residentes), el sistema organizativo
(estructura y proceso), el programa o plan de acción (planificado, reactivo y
espontáneo), la gestión, el flujo de materiales y de información, el proceso de
toma de decisiones, el entorno (social, físico, político, biológico, legal,
administrativo, económico) tienen puntos fuertes y débiles. ¿Cuáles son?
¿Oportunidades de qué?
¿Qué riesgos?
¿Qué riesgos?
¿A dónde se debe
dirigir desde aquí la organización, el programa y la gente? ¿Qué contribuye a
llegar allí? ¿Qué se va a interponer en el camino?
Por supuesto, una
cierta visión es necesaria antes de hacer ningún plan. Si se trata de una
visión idealista e inútil, no se logrará nada. Si se basa en observaciones
verificables de las condiciones y atributos de lo que contribuirá al éxito, y
es realista identificando qué impedimentos se van a encontrar, es más fácil que
tenga éxito. Una visión práctica se basa en estas observaciones.
¿Qué mejor fuente que
el grupo de participantes compuesto de interesados, personal, voluntarios o
residentes en la comunidad?
Una sesión SWOT es un
medio de obtener información de los participantes. Esta información se compone
de observaciones y análisis de esas observaciones por parte de los
participantes.
Como en la sesión de
tormenta de ideas, en esta sesión el moderador intenta extraer contribuciones
de todos los miembros, especialmente de los que son menos proclives a hablar en
situaciones cotidianas. Para conseguirlo, intenta rebatir las contribuciones de
las personas más abiertas de forma realista, no acentuando o disminuyendo su
importancia o influencia.
Esta sesión transcurre
más fácilmente si todos los participantes son instruidos y pueden escribir sus
propias contribuciones. Cuando algún participante sea analfabeto, la sesión se
puede modificar para que les acompañen y ayuden sus hijos o nietos, discutan sus
observaciones en voz baja, y se las escriban.
En un pleno (con todos
los participantes) es moderador escribe las cuatro palabras en la pizarra:
fuerzas, debilidades, oportunidades y riesgos. A continuación, hay una
discusión general.
En el caso de una agencia
que desee pasar de ser una organización caritativa de respuesta a las
emergencias a una organización de asistencia al desarrollo basada en la
potenciación, el moderador indicará algunas de las características del tipo de
organización en que pretende convertirse y pedirá a los participantes que
señalen los puntos fuertes y las debilidades que contribuirán o impedirán la
transformación.
Cuando se trata de una
reunión de revisión anual o semestral, se deben conocer las metas y objetivos
de la organización, pero en este caso pueden resumirse. El moderador debe
constatar que todo el mundo comprende bien los tipos de información que se
necesitan (como en la sección «Información práctica», abajo), reforzándolos con
la discusión general según los participantes los van mencionando, o
presentándolos verbalmente. Después, el moderador pide a los participantes que
escriban sus contribuciones en cuatro trozos de papel, uno por cada una de las
cuatro categorías. Se les especifica que no escriban sus nombres en los papeles.
En una variación del
método, el moderador puede dividir al grupo en otros más pequeños de cuatro o
seis personas, procurarles papel y bolígrafos y pedirles que busquen
contribuciones de todo el subgrupo. En este caso, es mejor elegir los grupitos
al azar. Un desventaja de esta variación puede ser que algunos quizá se sientan
reticentes a contribuir delante de sus amigos, de la gente con la que trabajan,
sus jefes o supervisores; la ventaja es que el número total de contribuciones
se reduce porque hay menos duplicación, y algunas personas contribuirán más en
una discusión dentro del subgrupo de lo que lo harían enfrentados a un trozo de
papel.
Escribir uno sólo en un
trozo de papel, sin nombre, proporciona la protección del anonimato, y de esta
manera pueden revelarse algunas observaciones sobre temas delicados. La
intención es proporcionar una sensación de seguridad para que los participantes
expresen, de forma tan libre y desinhibida como sea posible, todas las fuerzas,
debilidades, oportunidades y riesgos que puedan recordar.
La sesión SWOT es
participativa en el sentido de que se anima a todos los participantes a
contribuir al resultado final. Es similar a la sesión de tormenta de ideas que se basa en las cuatro preguntas claves para la gestión , pero es más adecuada para grupos
grandes, en la preparación de la transformación de una organización, o para una
situación en curso como una revisión anual o semestral.
La tormenta de ideas es
más adecuada cuando se pone en marcha un nuevo proyecto u organización,
funciona mejor en grupos pequeños que una sesión SWOT, y resulta efectiva en un
proceso de transformación, cuando los participantes son un grupo reducido de
directivos.
Cuando la información
se escribe en cuatro trozos de papel, hay que agruparla. Voluntarios o
asistentes pueden recoger los papeles, y ponerlos en cuatro montones, una por
cada categoría. Entonces el moderador agrupa las observaciones en la pizarra,
poniendo los comentarios iguales o similares juntos, eliminando los duplicados.
Al hacerlo, el
moderador puntualiza que los resultados son producto del conjunto del grupo, no
intereses o presunciones de algunos pocos. Esto es importante, especialmente si
va a haber cambios considerables en la organización y en el contenido del
programa: todos los miembros tienen que estar seguros de que éste es un proceso
de grupo, no dominado por ciertas facciones o personas. Explique que la
información se usará para preparar un documento en el que se describirá la
«visión» que llevará a la transformación del programa, o para cualquier cambio
que se considere necesario tras una revisión periódica. No es sólo un ejercicio
vacío para que los participantes se entrenen, sino una contribución necesaria
para los procesos de planificación y gestión.
Como en la sesión de
tormenta de ideas, las observaciones de cada categoría se pueden clasificar por
orden de importancia. Esto no es imprescindible en una sesión SWOT, pero ayuda
a esbozar un análisis global de la información general.
Es útil que el
moderador pueda resumir verbalmente, con la ayuda de los participantes, las
observaciones principales del ejercicio SWOT. Puntualice que algunos puntos
fuertes en algunas cosas pueden ser debilidades en otras, y que el análisis de
las observaciones puede contribuir a la visión del futuro de la organización.
Paralelamente, las
oportunidades para emprender ciertas actividades pueden poner otras en riesgo.
Explique también que se registrarán los resultados, y que se utilizarán en la
preparación de un borrador de la «visión» de a dónde se dirige la organización,
su gente y su programa. Mantenga su palabra. No permita que los papeles y
folios acumulen polvo en un estante, utilice la información para elaborar un
sumario y un análisis escrito que se repartirán entre los participantes.
Una semana después de
la sesión, pueden estar ya hechos y distribuidos.
Entre las observaciones
generadas por los participantes no debería haber ninguna sorpresa importante
para los organizadores y coordinadores del programa ni para los administradores
de la organización.
Los puntos fuertes
incluirán los conocimientos y experiencias adquiridos por el personal. Algunas
de sus aptitudes serán valiosas para continuar como hasta ahora, pero serán un
obstáculo para cambiar la organización o su programa. Por ejemplo, un programa
de ayuda de emergencia precisa de gente altamente cualificada y con gran
experiencia en gestión de inventarios y logística, y en tomar decisiones
─basándose en cálculos demográficos o de otro tipo─ en beneficio de las
víctimas o grupos clientes. Esto puede ser un punto fuerte si un miembro del personal
es capaz de transferir estas aptitudes para el cálculo a los beneficiarios.
Puede ser un obstáculo para pasar a un programa en el que estas decisiones las
deben tomar los beneficiarios, no la agencia asistencial.
En general, si el
personal tiene potencial para saber transmitir sus conocimientos a otros, y
pueden aprender cómo ceder las funciones de control y coordinación de la
agencia, ésta tendrá más oportunidades de pasar de una metodología de caridad a
una de potenciación.
Algunos miembros del
personal no serán capaces de cambiar sus actitudes, aptitudes o métodos, y es
mejor que cambien de organización o se trasladen a otro lugar donde la
organización esté operando con ayuda de emergencia.
Si una mayoría del
personal es incapaz de modificar sus hábitos, entonces la decisión de la
agencia debería ser suspender las operaciones donde la ayuda de emergencia ya
no sea necesaria, permitir la entrada del programa de potenciación de otra
agencia y trasladarse a otro lugar o país en el que las actuaciones de la
organización sean más necesarias.
Los gestores,
planificadores y administradores de la agencia deben prestar mucha atención al
resultado de una sesión SWOT cuando tengan que tomar la decisión de
convertirse, suspender las operaciones, continuar como antes o trasladarse a
otro lugar.
Una sesión SWOT es un
proceso participativo de grupo que produce un resultado útil para la
planificación anual o para decidir sobre una transformación importante en el
programa.
Su poder reside en las
fuentes de información —personal, voluntarios, beneficiarios y otros
interesados— y se organiza de forma que establezca un entorno seguro para
obtener incluso informaciones delicadas que no aparecería en otras situaciones.
Las observaciones sobre
fuerzas, debilidades, oportunidades y riesgos se pueden depurar y analizar,
para eliminar las repeticiones y ordenar la información con el fin de
utilizarla en la producción de un documento de «visión» que proporcionará una
dirección práctica para una organización (su personal, voluntarios,
interesados, esquema organizativo y programa) que está contemplando la
posibilidad de una transformación importante, o desea basar su futuro en la
experiencia y conocimientos colectivos del pasado.
Pierre.·.
No hay comentarios:
Publicar un comentario